商业分析类的面试问题，其实还可以分成两类：
一类偏务实，一般就着实际项目经历往下问
一类偏务虚，一般提出一个假设情景往下问
对于有丰富工作经历的候选人，一般是“务实为主”，加一部分务虚。对于工作经历少的（尤其是学生），务实部分能说的不多，只能“务虚为主”，所谓Case Study。这两类问题考察侧重点不同。
对于有丰富工作经验的候选人，通过“务实问题”看：
硬技能：是否有可靠案例，证明具备岗位所需经验、知识和技能？
软技能：是否有足够协调、沟通、汇报、推动能力，趟过工作中必然会面临的无数深坑？
对于工作经历不多的候选人，通过“务虚问题”看：针对各种情景，能否提出逻辑清晰的解决方案，进而得出相对合理结论。
总结下就是：有经验的，最好证明你曾经比较好的解决过类似问题！没经验的，最好证明你有解决问题的基本素质。
对于“务实类”问题，其他回答都说很多了，不多展开。总之，对于一次你“志在必得”的面试，至少要做到：
多渠道打听这个岗位的要求。渠道信源权威性大体是：该部门工作过的内部人士 > 跟这个岗位很久的资深猎头 > 没在该部门工作过的内部人士 > 刚接手这个岗位的资深猎头 > 简历说明 ＞ 其他公司类似岗位朋友。以上只是我自己的排序，仅供参考。
清楚排在前面的三个重点要求。知道前三就够了！人无完人，你不可能符合岗位的每项要求。当然，这样的大神也是有的！但作为普通人，重点突破是最可行的方案。
针对每项重点要求，准备至少两个有亮点的实战经历。总结几次你就会发现，你的经历就是那些，类似岗位的要求大体也很稳定，无非是组合组合、调整调整、润色润色的问题。比如要求写报告能力强的，那就说一说你写过的最好的报告！按五何原则（何时何地何人何故何事）描述清楚，重点说下最终产生了什么效果！有条件的，把报告去掉敏感内容，打印出来带上！要求项目协调能力强的，那就说说干过啥牛逼项目，同样按五何原则描述清楚，重点说下遇到什么问题、咋解决的，你在中间做了什么，发挥了啥作用，产生了啥效果。
如果对照着打听到的前三项重点能力要求，仔细捋了一遍发现：工作多年的你，竟然找不出来一两项能匹配起来，战术性吹逼的实战经历，朋友，相信我，你大概率还没准备好。如果你还是执着得想进入目标公司的目标部门，现在要做的不是找猎头、投简历（有内部人士能让你直接入职另说），而是积累匹配的实战资历。
另外，针对这类“务实类”问题，还有一点禁忌：千万别伪造项目经历。适当润色美化是可以的，就像拍照片，你用个滤镜美颜大家都默认在接受范围内，但直接用别人照片就过分了啊！
这不仅仅是道德层面的不合适，关键还在于：这类伪造很容易穿帮啊！
主要由于两个原因：
伪造的经历，往往经不起细节追问。有经验的面试官多问几层“细节”，往往会让虚假经历编不下去。比如，你说你做过一个“成本优化类”项目，哪几项业务的成本高，当时怎么分析出来的？这些业务的哪几个环节成本高，是过去3年一直高，还是某个时间节点之后变高的？你是怎么得出这个结论的，数据来源是哪里？你采取了什么手段来降低这个环节的成本的，当时你如何跟老板证明这个方案的合理性的，他有什么疑虑，你怎么解答的？其他部门有什么顾虑，你怎么解答的？根据你当时的分析，你列出的每项手段，大概各能降低多少个百分点的成本？降低的效应，是短期有效的，还是长期持续的，你的方案怎么确保问题“不复发”？以上只是我在写答案时随手想到的，如果觉得有造假的迹象，就会一直往下追问，直到可以合理的说服自己“多虑了”！当然，反过来说，即便是编的项目经历，如果一顿追问之后，你竟然都还能逻辑合理、细节丰富的编下去... 那还犹豫什么，真的很适合战略部啊，直接录取啊！！
面试你的人，说不定认识你的朋友。尤其是战略部这种，普遍一个部门没几号人的小部门，这种情况尤为容易发生。
好了，“务实类”问题不多展开，这次重点说“务虚类”问题。
在分享“回答务虚类问题”的实战技巧之前，先强调一点，也是之前和一些朋友交流中体验最深的一点：普遍的完美倾向。
尤其刚毕业的同学，针对虚构情景，由于求学生涯中习惯于有“正确答案”，因此总是倾向于找出一个“正确答案”。相信我，这完全没必要！实际工作中：正确答案99%情况下不存在，只有“可能正确”、“接近正确”的答案，然后边干边改进。
回忆一下，“务虚类”问题的目的是什么？是“证明你有解决类似问题的基本素质”！从这个目标出发，无论你对这个问题是否熟悉，都可以用套路的“解决问题四步骤”来处理它！
哪四个步骤呢？定标准、做拆解、组结论、拟方案。这四个步骤在面试时的难度，按照我的大体经验：做拆解 > 组结论 > 定标准 > 拟方案。
强调“面试时”，是因为面试是有别于实际工作场景的一个特殊情境：时间更紧（最多两个小时）、资源更少（不能求助外援、不能现场查询信息）。而在实际工作场景中，时间、资源的限制都大大放宽了，因此难度排序也是不同的。实际工作中的排序，按我经验大体是这样的：推落地 > 拟方案 > 定标准 > 做拆解 > 组结论。
首先：增加了一个“推落地”的环节。对于没有太多工作经验的面试者，这个实际工作中最难的环节，反而通常不怎么问，原因很简单：这中间的难点极其务实，要求刚出校门的面试者就有这方面的经验，是不合实际的。能做到草拟一个逻辑上没什么达问题的方案，已经是超常表现了，大多数时候，到得出结论的环节，面试就结束了。
其次：实际工作中“做拆解”难度大大降低了，原因也很简单：你现在不懂没关系，你可以上网查，可以问人啊！多问问就知道关键点可能在哪里了，怎么拆解合理了，然后不断修正就行了。
最后：实际工作中“拟方案”是相当难的。面试时大体给出一个方案，没啥逻辑硬伤就行了；但实际工作中，一个方案需要经过层层论证合理性，测算各种影响：成本影响、业务规模、业务流程影响、KPI得分测算等等。需要调整最多的部门，提出的质疑越多，而每一个质疑，都意味着一次测算，和一场潜在的撕逼。我的经验是，越重要的项目，规划阶段需要做的测算越多，而在面试情景下，是不可能做这样的测算的。当然这也和工作公司的文化有关：有的公司数据严谨，老板特别在意数据和逻辑；也有的公司，随便拍拍得了，老板只看有没有，不管对不对，因为她看不懂。
扯远了。针对面试，回到我们的“解决问题四步骤”，展开说一说：
第一步：定标准
任何一个模糊问题，都可以通过加“定性条件”及“定量要求”来变得更明确。比如“如何优化成本”这个问题，就可以按这个套路细化：
加定性条件。比如改成“如何优化总成本”？明确不是人力成本，也不是市场营销成本，就是总成本！
加定量要求。比如“如何让总成本在2020年基础上下降5个百分点”，或“如何让成本在2018-2020年均值的基础上下降5个百分点”
标准化之后，和面试官确认：您觉得是不是这个意思？或者，您看这样理解对不对？显得考虑非常周全，并且还拖延了时间，有更充裕时间思考。
非常稳。
第二步：做拆解
接触过咨询的都知道，拆解要按MECE原则拆，要“相互独立，完全穷尽”。这没什么新鲜的，但真的管用！无论一个办法新不新鲜，只要它管用，就是一个好办法。
如果你平常确实对各类商业问题、奇葩假设场景做过相当程度的拆解练习，并且进行了总结，你一定会有自己的常规拆解套路。请总结并记住这些常规拆解套路！
这一步，就是把你的套路列出来，逐个边说边试。怎么在“其实我啥都不懂”的情况下，还能一脸镇定，“显得很训练有素”的把面试推进下去呢？你可以这么说“根据我的理解，这类问题，通常可以从几个层面来验证讨论，比如我们可以先考虑...”。
接下来，你就可以开始你的表演...奥，不，是按你自己的套路边说边试了！比如我自己通常是：
优先定量：量化拆解天然就是MECE的，能省很多事儿。要么不同模块直接相加（注意去重），要么漏斗型层层转化，要么两者结合。如果都不行，再考虑定性！
其次定性：按业务模块、时间进度（比如前中后期）、紧迫程度（比如高中低）、影响大小（比如高中低）、流程环节、产业链结构、利益相关方等等，实在不行还有波特五力么！
当然，以上只是我常用的，你完全可以用自己的，符合基本原则前提下，没有特别的一定之规。就像上面说的，“拆解”本身没什么难的，难的是“在有限面试时间内，完成合理拆解”，这得练练。随便找些案例都可以练：上学路上看到的、下班路上看到的、工作中遇到的，无论什么问题，都可以尝试按以上原则标准化后再拆解。比如在上班路上，你就能随便列出这些问题：
我家附近这家便利店每天的营业额是多少？
我住的城市有多少栋10层以上的楼？
每天有多少架飞机从我居住的城市上空飞过？
公司办公楼附近10公里内有多少块广告牌？
楼下这个早餐店的老板今年能挣多少钱？
昨天老婆说我每个月零花钱2000块太多该怎么反驳她？
这些问题都可以用来练手！每天拆一拆，总结总结，要不了两个月，就熟悉这个套路了。这部分需要特别提醒下的，是以下2点：
拆到哪一层为止？拆解到你判断“能获取到数据/事实来验证这一层的结论”为止。比如“如何实现2020年成本率同比下降5个百分点？”，如果你拆解到下一层，发现就能拿到数据来验证你的假设了，那么就到此为止。面试情景下，通常拆解三五层足够了。
拆解要不要用模型？波特五力等等都可以用，但别勉强用。我的经验是：贴近业务逻辑的拆解 > 套用模型的拆解 > 不拆解
需要注意的是：即便你对这个问题“不熟悉”，也不要偷懒跳过这一步。
对熟悉的问题：你能比较容易完成“拆解”，如果能再这个基础上补充一些实际工作中的细节（比如实际数据、落地细节、外行不知道的小秘密等等），显得非常专业。
对不熟悉的问题：你可能不太容易完成“拆解”，但还是要尽可能完成！完善的拆解 > 有瑕疵的拆解 > 不拆解。在拆解基础上，基于假设数据做一些验算（尽量用满五满十的整数，不要为难自己！），显得很有逻辑，数据敏感性也不错！
第三步：组结论
拆解完，代入一些简单数据计算后，恭喜你，面试中最难的一部分已经结束了。接下来要做的，就是把得出的结果重新归纳总结，组织成一组“逻辑清晰的有力结论”。
比如，“基于过去三年数据评估，通过自动化减少工厂作业人力、智能化减少客服坐席人力后，合计可减少人力1500人，实现年化人力成本率较2019年降低5个百分点”。最后一句是结论，而结论前面的论据，是基于拆解结果得出的“最有力的论据”。
形成结论的基本逻辑，要么是“归纳法”，要么是“演绎法”。实战中，推荐用更简单一些的归纳法，被挑战的余地更小一些；如果用演绎法，记得步骤越少越好，步骤越长、演绎链条越复杂，被挑战的空间越大。这部分《金字塔原理》比我讲得清楚得多，按书里面的要求练上个把月，然后在各种口头汇报、邮件汇报时多用，很快会有明显提升。
第四步：拟方案
这个比较个性化，大体可以参考以下步骤。不过好在，在面试的时候根本不可能进行详细的测算，所以大体说一说基本过程就差不多了。即便没有那么细化，你逻辑清晰的说得第三步，已经非常可以了！第四步可以理解成面试时的“附加题”：没做可以理解，做了可以加分。
第一步：基于之前结论，说清楚现在方案的核心调整点
第二步：测算调整点带来的变化：客户感知、业务成本、收入影响等
第三步：基于影响大小、方案匹配度等因素，选择试点的地区、渠道，或产品
第四步：在试点时进行AB Test，验证方案效果
第五步：根据试点反馈调整优化方案
第六步：大规模推广落地，按月度追踪进度和成效
实际操作和这个肯定不会严格一致，比如做了AB Test后如果效果不好，老板非常不满意，就直接咔嚓了，也有可能。
行了，四个标准步骤的大体解释，到这里这就结束了。实际上，不需要经过多久的练习（可能最多一两个月），你就会发现：这套步骤通用性很强，能在99%的你不知道咋回答的时候，说着说着，你就知道“逻辑上如何解决这个问题”了。
剩下1%咋办？朋友，工作久了你会发现，总有些时候你得认命。
况且，即便到最后你也没捋清楚面试官的问题，至少也告诉了他：你清晰的知道解决问题的标准步骤，并且做了大量的练习，这肯定比你一脸懵圈的东拉西扯要好得多！
